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Dans le ciel de la banlieue de Reykjavík en Islande, on peut désormais observer des drones de livraison. Cette innovation est à mettre au crédit de AFA, un site de vente en ligne islandais.

Pour livrer ses produits par voie aérienne, AHA a fait appel à la technologie de Flytrex, une start-up israélienne bien connue des experts en drones. Pour ses premières livraisons, le service est limité à un rayon quelques kilomètres, de quoi couvrir la proche banlieue de la capitale islandaise. Le paysage urbain de Reykjavík remplit tous les critères pour tester sur le terrain la livraison par les airs : une réelle densité d'habitations, mais sans immeuble de haute taille ou presque.

A New-York ou Tokyo, les difficultés de navigation seraient bien plus compliquées à gérer pour un drone complètement autonome. Malgré tout, Flytrex annonce être en train de travailler sur une solution adaptée aux grandes mégalopoles mondiales. Comme La Poste en France , de nombreux prestataires logistiques cherchent à adapter ce modèle de drones dans les villes. Rien d'étonnant à cela, car les enjeux sont énormes. Avec 20 livraisons par jour annoncées pour la phase de test grandeur réelle, le drone islandais n'est sans doute pas au maximum de son potentiel. Car le gain de temps sur les livraisons est considérable.

En 4 minutes chrono, le drone est capable de livrer à son destinataire un colis de 3 kilos. C'est 5 fois plus rapide que les modes de livraison traditionnels en milieu urbain.

La rhétorique de la stratégie d’entreprise est volontiers guerrière. Dans le monde des affaires, vous avez certainement déjà entendu parler d’affrontement, de bataille concurrentielle ou de conquête de parts de marché. En un mot, comme à la guerre, le concurrent serait un ennemi et la stratégie d’entreprise consisterait à l’éliminer.

Or, cette posture belliqueuse est une erreur : l’expérience montre qu’on a souvent bien plus à perdre qu’à gagner en éliminant ses concurrents.

Tout d’abord, multiplier le nombre de concurrents peut permettre d’établir un standard technique ou de crédibiliser une offre aux yeux des clients. C’est par exemple ce qui a poussé Tesla à céder gratuitement l’utilisation de ses brevets à ses concurrents. Google fait de même en permettant aux fabricants de smartphones d’utiliser gratuitement son système d’exploitation Android. Quand il s’agit d’éduquer un marché, l’union fait généralement la force. Réciproquement, en élimant les concurrents, on risque de rendre plus difficile l’adoption d’une nouvelle technologie et de susciter la méfiance des clients, toujours soucieux de ne pas s’enfermer dans un standard propriétaire. Si vous savez qu’une seule entreprise peut vous fournir ce dont vous avez besoin, vous chercherez nécessairement à trouver des sources de substitution afin de ne pas tomber dans une relation de dépendance.

Deuxièmement, des concurrents moins performants que vous sont bien souvent une bénédiction, car ils définissent une offre de référence par rapport à laquelle vous pourrez vous positionner. Qui voudrait voler sur Ryanair si les compagnies aériennes classiques n’existaient pas ? Son offre spartiate ne se justifie que par contraste avec celle des concurrents établis.

Un autre cas emblématique est celui des skis Salomon. L’avantage concurrentiel historique de Salomon a en effet été obtenu grâce à une technologie de procédé moins coûteuse que celle de ses concurrents, qui lui permettait de fabriquer des skis de qualité équivalente pour un coût inférieur. Profitant de son avantage de coût, Salomon aurait très bien pu positionner son prix de vente à un niveau qui aurait éliminé tous ses concurrents. Cependant, dans ce cas, Salomon se serait retrouvé seul face aux fournisseurs, aux clients et aux distributeurs, et aurait dû batailler pour maintenir ses marges, qui auraient nécessairement fini par s’éroder. Par conséquent, de manière beaucoup plus subtile, Salomon a préféré fixer un prix qui permettait à ses concurrents de vivre, mais tout juste : toute baisse des prix risquait alors de leur être fatale. Confrontés à ce risque, ce sont donc les concurrents qui ont mobilisé toute leur énergie pour maintenir les niveaux de prix. Ce faisant, ils ont permis à Salomon d’engranger de confortables bénéfices. On voit ici que maintenir des concurrents moins performants que vous sur le marché peut constituer un solide bouclier contre l’érosion de vos marges. Les éliminer serait donc une erreur.

Au total, rappelons que l’objectif de la stratégie n’est pas d’affronter les concurrents, et encore moins de les éliminer, mais bien d’attirer les clients. Or, bien souvent, pour mieux les attirer, il est préférable de ne pas être la seule offre sur le marché.

Frédéric Fréry

Pour devenir une des personnes les plus prospères de votre époque, vous devez prendre des risques extrêmes, n'est-ce-pas? 

Comme le démontre Adam Grant, un professeur de management à Wharton dans son ouvrage "Originals," c'est l'un des mythes les plus courants et malavisés concernant la réussite. 

Adam Grant a dit à Business Insider US qu'il avait l'habitude de penser que les gens originaux, ou les non-conformistes qui voient le monde d'une manière différente, prenaient beaucoup de risques. Jusqu'a ce qu'il se penche sur les chiffres.

"Il se trouve que les originaux qui réussissent sont juste aussi prudents que nous autres," dit-il. "Ils détestent perdre de l'argent, il détestent avoir peu de chances de réussite, et ce qu'ils font souvent, quand ils savent qu'ils doivent prendre une décision risquée dans un domaine, c'est qu'ils compensent cela en étant extrêmement prudents dans un autre domaine."

Les innovateurs qui réussissent le mieux limitent leurs risques 

Quand les chercheurs en management de l'Université du Wisconsin ont suivi le parcours de plus de 5000 américains qui sont devenus entrepreneurs au bout de 12 ans, ils ont trouvé que les entrepreneurs qui limitent leurs risques en débutant leur entreprise tout en gardant leur job ont 33% moins de chances d'échouer que ceux qui le quittent pour monter leur propre boîte.

Une anecdote nous le prouve 

Comme Adam Grant le souligne dans son livre, les cofondateurs de Warby Parker préparaient leur entreprise tout en prenant des cours à Wharton et n'avaient aucune intention d'arrêter leurs études. Ils avaient tous prévu d'autres options d'emplois après être diplômés au cas où le lancement ne fonctionnerait pas. 

Steve Wozniak a continué à travailler à temps plein en tant qu'ingénieur à Hewlett-Packard pendant un an après avoir inventé l'ordinateur Apple I et avoir lancé son entreprise avec Steve Jobs. Et il a fallu deux ans après que Sergey Brin et Larry Page aient découvert comment améliorer radicalement les recherches internet pour quitter Stanford et lancer Google. "Nous admirons tous les gens qui ont le courage de tout risquer et mettre en jeu leur diplôme et même leur job pour prendre un nouveau départ," dit Grant à Business Insider US.

Mais comme Bill Gates le montre, il faut voir la situation dans son ensemble. "L'histoire est qu'il a arrêté l'université parce qu'il croyait vraiment en Microsoft," dit Adam Grant. "Mais si vous remontez à l'origine de l'histoire, ce n'est pas vraiment ce qui s'est passé."

"Il n'a pas arrêté l'université; il a eu une permission d'absence donc si Microsoft n'avait pas marché, il aurait pu y retourner," dit Adam Grant. De plus, Bill Gates avait déjà testé son idée pendant un an et avait des investisseurs prêts à le payer pour son logiciel. "Donc il savait qu'il avait là quelque chose qui avait de la valeur, et il savait qu'il avait un plan de secours au cas où."

"Cette histoire n'est pas aussi intéressante à raconter; elle ne correspond pas vraiment au "rêve américain" d'avoir une grande idée et de foncer," dit Adam Grant. "Mais elle représente davantage la réalité de comment les originaux amènent leurs idées au reste du monde — ils se disent, 'Vous savez quoi, je vais être prudent là, je vais essayer, et y arriver.'"

Rachel Gillett