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La rhétorique de la stratégie d’entreprise est volontiers guerrière. Dans le monde des affaires, vous avez certainement déjà entendu parler d’affrontement, de bataille concurrentielle ou de conquête de parts de marché. En un mot, comme à la guerre, le concurrent serait un ennemi et la stratégie d’entreprise consisterait à l’éliminer.

Or, cette posture belliqueuse est une erreur : l’expérience montre qu’on a souvent bien plus à perdre qu’à gagner en éliminant ses concurrents.

Tout d’abord, multiplier le nombre de concurrents peut permettre d’établir un standard technique ou de crédibiliser une offre aux yeux des clients. C’est par exemple ce qui a poussé Tesla à céder gratuitement l’utilisation de ses brevets à ses concurrents. Google fait de même en permettant aux fabricants de smartphones d’utiliser gratuitement son système d’exploitation Android. Quand il s’agit d’éduquer un marché, l’union fait généralement la force. Réciproquement, en élimant les concurrents, on risque de rendre plus difficile l’adoption d’une nouvelle technologie et de susciter la méfiance des clients, toujours soucieux de ne pas s’enfermer dans un standard propriétaire. Si vous savez qu’une seule entreprise peut vous fournir ce dont vous avez besoin, vous chercherez nécessairement à trouver des sources de substitution afin de ne pas tomber dans une relation de dépendance.

Deuxièmement, des concurrents moins performants que vous sont bien souvent une bénédiction, car ils définissent une offre de référence par rapport à laquelle vous pourrez vous positionner. Qui voudrait voler sur Ryanair si les compagnies aériennes classiques n’existaient pas ? Son offre spartiate ne se justifie que par contraste avec celle des concurrents établis.

Un autre cas emblématique est celui des skis Salomon. L’avantage concurrentiel historique de Salomon a en effet été obtenu grâce à une technologie de procédé moins coûteuse que celle de ses concurrents, qui lui permettait de fabriquer des skis de qualité équivalente pour un coût inférieur. Profitant de son avantage de coût, Salomon aurait très bien pu positionner son prix de vente à un niveau qui aurait éliminé tous ses concurrents. Cependant, dans ce cas, Salomon se serait retrouvé seul face aux fournisseurs, aux clients et aux distributeurs, et aurait dû batailler pour maintenir ses marges, qui auraient nécessairement fini par s’éroder. Par conséquent, de manière beaucoup plus subtile, Salomon a préféré fixer un prix qui permettait à ses concurrents de vivre, mais tout juste : toute baisse des prix risquait alors de leur être fatale. Confrontés à ce risque, ce sont donc les concurrents qui ont mobilisé toute leur énergie pour maintenir les niveaux de prix. Ce faisant, ils ont permis à Salomon d’engranger de confortables bénéfices. On voit ici que maintenir des concurrents moins performants que vous sur le marché peut constituer un solide bouclier contre l’érosion de vos marges. Les éliminer serait donc une erreur.

Au total, rappelons que l’objectif de la stratégie n’est pas d’affronter les concurrents, et encore moins de les éliminer, mais bien d’attirer les clients. Or, bien souvent, pour mieux les attirer, il est préférable de ne pas être la seule offre sur le marché.

Frédéric Fréry